새로운 팀장-분개 한 전직 동료를 다루는 방법 [폐쇄]

다가오는 프로젝트의 팀장이어야한다는 말을 들었습니다. 나는 팀을 이끌지 않았지만 8 ~ 9 개월 동안 프로젝트를 완료하는 데 3 ~ 4 명의 다른 개발자가 참여하면서 책임은 일반적으로 기대하는 것입니다.

내 문제는 이것입니다 : 의심 할 여지 없이이 프로젝트를 수행하는 개발자 중 하나가 문제가 될 것입니다. 그는 나보다 더 많은 경험을 가지고 있으며 과거에 여러 번 바보라고 불렀으며 자연 지도자이기 때문에이 직책을 맡았다 고 말했습니다. 그는 모든 새로운 프로젝트 (현재까지는 일어나지 않은)에서 리더십 위치로 승진 할 것으로 예상했으며, 실제 팀장에게는 그런 환상이 없었음에도 불구하고 한 번이라도 그에게보고해야한다고 말했습니다. 또한, 나는 다른 사람들로부터 그가 매우 전문적이지 않다는 것을보고 들었습니다. (고객 사이트에서 업무용 비디오가 아닌 비디오를 시청합니다-헤드폰, 비전문가 복장, 늦게 출근, 부적절한 농담 등) 내가 동료로서 그와 함께 일하는 동안 내 일이나 통찰력을 여러 번 얻었습니다. 현재 팀장은 품질이 좋지 않아 프로젝트를 떠난 후이 사람 코드의 1/2을 버렸다고 말했습니다. 계속할 수있었습니다.

저의 두려움은이 사람이 저에게 적극적으로 노력할 것이라는 점입니다. 왜냐하면 그는 특히 내가 그 전에이 기회를 얻었 기 때문에 열등하다고 생각하는 사람에게보고해야하기 때문입니다. 나는 이런 유형의 성격을 동료로서 성공적으로 다루었거나 과거에는 이와 같은 관리자에게보고했습니다. 나는 나에게보고하는 이런 유형의 성격을 다루지 않았거나 생각하지 않았다.

내 질문은 : 효과적이고 전문적으로이를 처리하기 위해 어떤 종류의 전략을 사용할 수 있습니까? 특히 문제가되기 전에 손이 닿기 전에 잘라낼 수있는 방법이 있습니까? 비슷한 경험을 가진 사람이 있다면 어떻게 처리 했습니까?

내가보고있는 다른 답변들 ( "짧은 가죽 끈!", "문서 전부!", "전문가!")은 훌륭하고 모두 외형 적으로 정확하지만, 그들은 상황의 인간적 측면.

문제는 모든 사람이 인간이며 인간이 다르며 동기와 사고 과정 및 기술이 모두 다르다는 것입니다. 그리고 제가 여기서보고있는 다소 알고리즘적인 대답은 기술적으로 정확하지만, 인간이 일하는 방식의 본질과 진정한 경영진 의 본질을 고려하지 않는 것 같습니다 .

상대방을 이해하기 전에는 누군가의 문제를 해결하기 시작할 수 없습니다. 그들의 동기를 이해한다는 의미입니다. 그렇기 때문에 훌륭한 인재 관리는 생각보다 정신 분석과 훨씬 비슷할 수 있습니다.

다음은 사고 과정이 어떻게 진행되는지에 대한 예입니다.

• Joe는 나보다 경험이 많기 때문에 리더가되어야한다고 생각하지만 망상입니다.

좋아, 그게 우리에게 뭐라고 말해? Joe는 비정상적으로 상태에 대해 우려하고 있습니까? 그는 존중의 부족으로 귀찮게합니까? 박사 학위를 인정 받아 DOCTOR Joe 대신 Joe라고 불렀습니까? 이 불안감은 어디에서 오는가? 어떻게 해결할 수 있습니까?

• Joe의 코드는 그리 좋지 않습니다. 그의 코드의 절반을 버려야했다.

왜? 어떻게? 그는 조잡합니까? 돌진? 똑똑하지 않습니까? 코드가 훌륭하다고 생각하는 건가요? 왜? 이것이 다시 불안한가요?

• Joe는 전문가가 아니며 클라이언트 사이트에서 비디오를 시청합니다.

다시 ... 왜? 그가 록 스타라고 생각하고 그의 작품이 놀랍기 때문에 후드를 입고 대학 유머 비디오를 시청하는 데 탐닉해야합니까? 아니면 자기를 잘 인식하지 못해서 묘사하고있는 이미지를 깨닫지 못하고 있습니까? 그는 전문적인 것이 무엇을 의미하는지, 아니면 전문성이라는 생각에 적극적으로 반항하고 있습니까? 잘 모르겠습니다. 답을 찾을 수 있습니다.

이것을 어떻게 관리합니까?

다시 말하지만, 당신은 인간 / 정서적 문제를 살펴보기 시작합니다. 귀하가 제공 한 설명에서 강하게 느끼고있는 것은 불안감 입니다. 조가 진정으로 안전하지 않은 것처럼 보이며, 오만의 베니어 뒤에 숨어 있습니다. 어디에서 왔습니까? 어쩌면 그는 매우 선택적인 대학에 가지 않았습니까? 아마도 그는 C ++ 개발자의 세계에서 VB 개발자일까요?

몰라, 당신은 나에게 말하지 않았다. 나는이 사람을 모르기 때문에 불안감이 문제인지 확실하지 않습니다. 그러나 저와 함께 조금만 참아 봅시다. 저는 당신이 경영 문제인 "이 사람에 대한 나의 의지를 어떻게 집행합니까?"라는 피상적 인 것이 아니라 인간 의 경영 문제 를 보는 것이 무엇을 의미 하는지 알고 싶습니다.

이게 어디로 우리를 이끌까요? 당신이 그것에 대해 생각하고, 당신과 Joe와의 긴 대화가 있고, 그가 무언가에 대해 불안하다고 느끼고 있다고 가정 해 봅시다. 어떻게 그를 더 편하게 느낄 수 있습니까? 그렇게하면 더 행복 해지고 더 잘 적응할 수 있습니까? 어쩌면 그는 뭔가를 잘하기 위해 특정 훈련이 필요할 수도 있습니다. 어쩌면 그는 그를 격려 할 수있는 사람과 프로그램을 연결해야 할 수도 있습니다. 그는 더 사랑받는 느낌이 필요할 수도 있습니다. 실제로, 마지막 것은 거의 항상 사실입니다.

나는 어려운 관리 솔루션을 많이 다루었 고 그 해답은 개인에 따라 항상 극적으로 달랐습니다. 여러 번, 그들은 고칠 수 없습니다. 그러나 관리자는 최상의 결과를 얻기 위해 개인을 수정하고 상황을 수정하고 상황에서 올바르게 행동하기 전에 개인으로서 사람으로서 이해해야합니다.

그래서, 여기 당신이 실제로 행동하는 과정으로 권장하는 것이 있습니다.

1. 동료 및 전 관리자와 만나십시오. 그의 인간 / 정서적 문제가 무엇인지 중심으로 대화하려고 노력하십시오. 그는 미성숙합니까? 일반적으로 비 지능적입니까? 불행한? 우울? 불안정한? 거만한? 감정적으로 지능적이지 않습니까? 모든 문제의 실제 원인에 대한 진단이 다르고 처방전이 다릅니다.

2. 개인적으로나 개인적으로 그와 대화하십시오. 그에게 대부분의 말을하게하십시오. 공개 질문을하십시오. 좋은 점은 "어떻게 느끼게 되었습니까?"입니다. 놀라운 양의 물건을 발견합니다. 사람들에게 "어떻게 느끼게 되었습니까?"

3. 그의 문제의 근본 원인에 대한 가설을 세웁니다. 핵심 문제가 무엇이라고 생각하는지에 따라 행동 과정을 선택하십시오.

4. 작동 할 수 있습니다. 그렇지 않을 수 있습니다. 그렇지 않은 경우, 그것은 나쁘지만 인생은 너무 짧으며, 당신은 그의 문제를 해결하기 위해 돈을 지불하지 않고 회사의 문제 만 있으므로이 스레드의 다른 곳에서 보는 조언을 따라 그를 제거하십시오.

다시 한 번, 그리고 여기 soooo에서 오래 동안 사과 해 드리겠습니다. 여기서보고있는 다른 답변은 "매우 엄격해야합니다"라고 요약되어 있습니다. 음, 엄격한 것은 한 가지 상황과 한 가지 상황에서만 잘 작동합니다 : 감정적으로 미숙 한 사람. 실제로 그의 문제가 정서적 미성숙이라면, 그것이 갈 길입니다. 그의 문제가 학습 된 무력의 순환으로 인한 우울증 인 경우, 엄격함은 원하는 것보다 정확한 반대 효과를 가져옵니다. 삶과 관리, 사람은 그렇게 간단하지 않습니다. 사람을 나쁜 직원으로 만드는 많은 "질병"이 있으며 각 사람은 자신의 약을 가지고 있습니다. 그들 중 일부는 치료법이 있습니다. 일부는 그렇지 않습니다.

이 경우 귀하의 행동은 전적으로 전문적 이어야 합니다. 팀장이 진행되는 동안이 사람과 관련된 비전문적 인 행동을 삼가야합니다. 즉, 평상시 고려되는 스포츠, 비디오 게임 등에 관한 토론은 없으며 다른 사람들과 동료 수준에있게됩니다. 이 시점까지 새로운 사람들과 함께 지냈을 때 특히 힘들 수 있지만, 그러한 지위에 빠진 새로운 지도자에게는 필수적 입니다. 나중에이 친밀한 행동으로 돌아갈 수는 있지만 일찍 자신을 차별화하는 것이 중요합니다.

프로젝트 초반에 권한을 설정해야합니다. 이 사람이 이행 할 수 있도록 매우 명확하고 직접적인 명령 을 내리십시오. 그리고 귀하의 지시 나 의도에 대해 모호하지 않은 방식으로 –이 사람은 제출하고 모든 것이 좋을 것입니다. 이 노동자가 왜 그 직책에 부적합한지에 대해 당신의 상사에게 가져다주는 불복종의 경우.

뒤로 물러 설 수 없습니다 . 당신이 제공하는 순간, 당신은 문제의 직원뿐만 아니라 팀의 다른 구성원들과 함께 모든 신뢰성과 권한을 잃어 버릴 것입니다.

편집 (케빈의 의견 통합)

완벽한 문서를 유지하십시오 . 회의에서 구두로 명령을 내리고 싶은 유혹이 있지만, 이메일을 보내더라도 (관련 당사자에게 참조해야 함) 이메일 또는 프로젝트 관리 시스템의 특정 작업에 대한 기대치를 열거하는 작업을 수행해야합니다. . 어쨌든 이것은 가장 좋은 방법이지만, 당신이 언더 링들과 올바르게 의사 소통을 할 수있는 완전하고 부인할 수없는 용지 트레일을 제공하는 것의 부작용이 있습니다.

편집 (대중 혼란으로 인해)

캐주얼 토론 (예 : 스포츠, 비디오 게임 등)에 대한 나의 요점은 소금 한 덩어리로 취해야합니다. 나는 당신이 당신의 사무실 동료와의 모든 비업무 적 상호 작용을 완전히 중단 시키거나 그러한 것들을 당신과 논의하려고 할 때 그들을 피하도록 제안하지 않습니다. 오히려, 그러한 상호 작용은 최소한 당신의 기초가 그 특정 역할에서 당신 에게 적응할 때까지 적절한 감독-직원 역할로 전환해야합니다 .

나는 같은 상황에 여러 번 있었으며 내가 아는 가장 효과적인 방법은 그를 팀에서 제거하는 것입니다 . 심각한 회사는 팀에서 갈등을 감당할 수 없습니다. 당신의 설명에 따르면, 그는 팀 선수가 아닙니다.

그를 계속 지켜야 할 필요가 있다면 여기에 내가 제안하는 것이 있습니다 (이것은 모든 팀원에게 적용됩니다).

• 그를 다른 팀원들과 다르게 고려하지 마십시오. 가장 큰 실수 중 하나는 그를 다르게 고려하는 것입니다. 이것은 오만한 개발자에게 특히 효과적입니다.
• 그가 당신을 불편하고 화나게하고, 불안하고, 흥분하고 [여기에 어떤 감정을 넣어도] 느낄 때, 그 때 당신이 가질 모든 생각은 감정에 의해 편향 될 것임을 기억하십시오. 감정을 분석하고 결정하기 전에 감정이 사라질 때까지 기다리는 것이 좋습니다.
• 갈등이 발생하면, 얼굴 2 얼굴 회의에서 그를 데리고 가십시오. 팀 앞에서 아무 것도하지 마십시오.
• 그에게 들어 적극적으로 요청하여, 많은 질문을. 이해하려고하기 전에 그를 이해하려고 노력하십시오.
• 팀과 함께 결정을 내려야합니다. 그의 의견은 다른 팀원의 의견만큼 중요해야합니다.
• 틀렸을 때 받아들이십시오. 때때로 그는 다른 사람처럼 옳을 것입니다.
• 진심으로 관심을 가지십시오. 이것은 일반적으로 어려운 사람들의 잠금을 해제 합니다. 그는 당신이 위협이 아니라 동맹국임을 이해해야합니다.

보자 ... 좋은 답변은 이미 내 목록에 몇 가지를 다루었습니다.

• 어쨌든 전문적인 사람이 되십시오 . 그러나 잠재적 인 문제 직원에 대한 판단은 피하십시오. 당신이 정말로, 배출 귀하의 요청해야하는 경우 보스 문제를 이야기 할 수있는 기회를 들면, 지금까지 어떻게 자신의 문제 나 문제에 미치는 영향 못하게 당신이 당신의 팀과 상호 작용을.

• 직접하십시오 -일, 기대 및 마감 시간을 제공하십시오. 다른 직원과 마찬가지로 그를 참여시키고 아이디어를 기꺼이 들으십시오. 문제가있는 사람들의 비법 중 하나는 "Y 날짜별로 X 작업 수행"이라고 말하기는 쉽지만 작업 수행 방법 에 대한 또 다른 요소 가 있다는 것입니다. 얼마나 많은 테스트? 엔지니어링에 비해 실사는 얼마입니까?

  • 안타깝게도 여기에는 자신의 행동 (드레스 코드, 업무 이외의 동영상 시청, 색이없는 유머)에 대한 직접적인 이해가 포함되어야합니다.-매일 매일의 관리자이므로 귀하의 권리가 아니며, 나머지 사람들을 돕는 것이 귀하의 의무입니다 팀은이 녀석에서 살아 남기 때문에 기대치를 비워 두는 것을 의미합니다.
  • 직접적이라는 것은 나쁜 일이 발생했을 때 그를 부른다는 것을 의미합니다. 그의 문제 중 일부를 이미 알고 있으므로 실제로 좋은 위치에 있으므로 이전 문제가 반복 될 때 경고를받을 수 있습니다. 행동을 멈추는 가장 좋은시기는 그것이 일어날 때입니다.
  • 그리고-직접적이란 또한 업무에 대한 피드백을 의미합니다-당신이 그의 코드를 검토하고 (일부 규칙적으로해야 함) 50 %를 버려야한다는 것을 알게되면 그의 직업은 새로운 코드 작성에서 변경되어야합니다 기대에 맞게 코드를 수정합니다. 최소 기대치가 아니라 모든 사람에 대한 기대치도 아닙니다 . 그리고 그것은 마감 시간이 지연되는 것을 의미하지는 않습니다. 이것이 처음으로 올바르게 이루어져야한다면, 그는 일을하고 일정을 지켜야합니다.

• 기록 유지 -개인적으로, 나는 대화를 통해 개인의 대화를 통해주는 것을 좋아합니다. 그러나 회의를 떠나 모든 사람에게 친근한 이메일 알림을 보내는 데 아무런 해가 없습니다. 가장 중요한 부분은 일단 이메일을 통과하면 회사 이메일 조사 및 백업 프로세스를 거치게되며, 이는보다 합법적 인 기록의 일부라는 의미입니다.

• 기억하십시오-당신은 기술 솔루션뿐만 아니라 팀 건강을 소유합니다-당신이 지적한 많은 행동은 건강하고 행복한 팀과 맞설 수있는 문제입니다. 이 문제에 대해 작업 할 때 고려해야 할 사항 중 하나는 기술 솔루션의 소유자 일뿐만 아니라 솔루션을 구축하는 동안 팀의 생산성이기도합니다. 상황이 본질적으로 적대적 인 것처럼 누군가와 일대일로 가려고 할 때 종종 어려울 수 있습니다. 문제 행동을 전체 팀에 해를 끼치는 것으로 생각할 때 종종 더 나은 진전을 보았습니다. 그런 다음 상황을 바꾸고 문제를 격리하여 일대일로 갈 필요가없는 방법을 찾을 수 있습니다 누군가와 함께-대신에 "바이러스"와 싸울 정도로 건강한 팀을 개발할 수 있습니다.

• 문제가있는 사람뿐만 아니라 팀의 다른 사람들과도 1 대 1입니다 . IMO, 팀 회의는 모든 사람이 들어야하는 상태 및 문제 해결을위한 것입니다. 1 대 1은 아무도 공공 장소에 들어가고 싶지 않은 것들을위한 것입니다. 주어진 직원은 대부분의 직업을 원합니까? 무엇이 빠졌습니까? 대단해? 이것은 건강한 팀을 구성하는 좋은 방법이며, 1 대 1의 문제를 해결하는 좋은 방법입니다.

그것은 모든 목적 조언에 정말 좋습니다. 관리에있어보다 정치적이고 가혹한 방법은 다음과 같습니다.

비난 줄 알기

무엇 을 정확하게하는 것은 이 사람이 유지 또는 회사에가는 여부라고 명령의 직접 체인입니다. 다시 말해, 누가 회사가 지불하고있는 문제로 남아있는 문제에 대한 책임이 있는가? 기술 리더십의 첫 번째 라인으로, 당신은 자동으로 비난 라인을 포함한다는 가정 할 수 없다 당신을 - 내 첫 번째 리더십 상황의 여러 가지, 나는이었다 하지휴가 시간, 모금, 보너스, 직원 평가 또는 징계 조치를 승인 한 사람. 종종 짧은 기술 프로젝트에서 책임은 일상적인 기술 책임자가 아닌 더 큰 섹션 관리자에게 떨어질 수 있습니다. 이 남자의 책임을 아십시오. 그 개인의 최소 2 단계에 대해 알아보십시오.보다 사소한 일에 대해 체크인하는 협업 관계를 개발하십시오. 따라서 문제를 제기해야 할 경우 이미 신뢰의 대상이됩니다.

회사의 직원 평가 프로세스를 배우십시오

가장 중요한 것은-이 과정의 최전선 검토자가 될 것입니까? 그렇지 않은 경우 누구에게 피드백을 제공합니까? 왜 그렇지 않습니까? 그러나-이 사람은 과거에 어떤 등급과 안내를 받았습니까? 나는 그가 과거에 그의 행동에 대해 이미 뾰족한 피드백을 받았으며, 대부분의 회사는 이것에 대한 기록을 보관하고 있다고 확신합니다. 기록을 확인하고 그가들은 내용을 알아라.

엔지니어링 관리의 가장 큰 부분 중 하나는 프로젝트의 속도로 인해 관리 수명이 때때로 없어서 문제가있는 사람이 관리자들 사이에 부딪 칠 수 있고 각 스위치가 이전 동작으로 되돌아 갈 수 있다는 것입니다. 당신은 이것을 비밀로 유지할 필요가 없습니다-당신이 그를 이끌면, 그를 앉히고 빈칸으로 말할 수 있습니다- "이전 평가를 확인한 결과, 당신이 X, Y, 그리고 개선을 위해 노력하고 있음을 알고 있습니다 Z-이 프로젝트에서 그 기술과 행동을 계속 연구 해 보길 기대하며 여기서 개선 할 수 있도록 기꺼이 도와 드리겠습니다. " 분명히 자신의 말을 사용하십시오. 내가 방금 쓴 것은 당신이 인간을 사칭하는 것처럼 들립니다. :)

HR과 대화하고 누군가를 해고하는 과정에 대해 알아보십시오

예, 이것은 정말로 끔찍한 과정입니다. 무능한 사람을 해고하는 좋은 방법은 없습니다. 프로세스가 무엇이든 관계없이 끔찍함 측면에서 다른 프로세스보다 우선합니다.

회사의 해지 절차를 아는 것보다 더 나쁜 것은 아는 것입니다. 알지 못하면 많은 어려움을 겪을 수 있으며, 알면 자신이 그곳에 가야 할 경우 대비할 수 있습니다.

합법적 인 회사는 매우 공식적인 절차를 밟을 것이며 HR은 귀하를지도 할 준비를해야합니다. 그렇다고해서 그 사람을 해고 할 준비가 됐다는 의미는 아닙니다. 이것이 어떻게 작동하는지에 대해 정말로 기괴한 (미친 사람에게) 뉘앙스가 종종 있으며 미리 경고됩니다.

자신의 기록을 유지

당신은 당신의 직원에게 당신의 마음을 초월하는 모든 생각을 빚진 것이 아닙니다.

일반적으로 기록을 유지하는 것은 좋은 생각입니다. 팀의 모든 사람이하는 좋은 (나쁜) 것을 기억할 수 있기 때문에 관리의 재미있는 부분을위한 시간-보너스 및 기타 멋진 보상을 설정하면 더 많은 것을 할 수 있습니다. 일반적인 선물을주는 것보다 가장 좋은 점 중 하나는 경영진에게 보너스와 메모를 제공하여 팀에 제공 한 멋진 기여를 구체적으로 불러내는 것입니다. 직원이 얼마나 많은 돈을 기억하는 것보다 멋진 메모를 훨씬 더 오래 기억할 수 있습니다. 회사는 갈래.

그리고 슬프게도 문제 직원에 대한 문제 기록은 종종 해고 과정의 일부입니다. 또한 위생 유지 프로세스의 일부입니다. 인간의 마음은 고통과 고통을 잊고 싶어합니다. 검토 할 때 발생하는 문제의 수를 편리하게 잊어 버리는 것은 매우 쉬운 일이며, 고통스러운 대화를해야 할 때 특정 문제와 패턴에 대한 세부 사항에 기초하지 않으면 더 나빠집니다.

관리 체인 사용

제가 개인 기고자 였을 때 가능한 한 경영진과 멀리 떨어져있게되어 기뻤습니다. 관리자가되자 경영진과의 좋은 협력 관계가 얼마나 귀중한지를 깨달았습니다. 물론 그것은 전적으로 경영진의 역량에 달려 있습니다. 그러나 종종 더 높은 수준의 경영진은 도구 키트에 많은 트릭을 가진 사람들로 구성됩니다. 그들은 문화를 알고 회사에서 가장 큰 빨간 버튼을 알고 있으므로 도움을 줄 수있는 좋은 위치에 있습니다. 또한-슬픔을 정기적으로 나누고 있다면 정치적 하이 진크가있을 경우 어디에 있는지 알고 있습니다 .

문제의 흔적이 없다고 생각하지 마십시오

이것은 단 한 번의 스냅 샷이기 때문에 완전히 씻을 수 있습니다.

그러나 당신이 묘사하는 것은 작업 행동에 심각한 문제가있는 사람에게서 오는 일련의 매우 방어적인 행동입니다. 당신이 승진되었다는 사실은 당신의 경영진이 어떤 수준에서 문제를 깨달을만큼 똑똑하다는 것을 말해주지 않았습니다.

대부분의 징계 조치는 한 세션에서 비공개로 이루어집니다. 공개적으로 다른 사람을 부르는 것은 거의 도움이되지 않습니다. 매우 심각한 "형성 또는 배송"토론에 대해서는 항상 비공개입니다. 즉, 직접 관리 체인에 속하지 않은 사람은 누구에게도 권한이 없어야합니다.

이것은 대부분의 다른 조언에 대한 가장 큰 합리적입니다. 문제가있는 사람이있을뿐만 아니라 문제 해결이 이미 진행 중이며 대부분 필요한 것을 관리하는 것이 괜찮은 것처럼 들립니다. 해야 할 일은 문제 해결주기에 맞는 방법을 설정 한 다음 필요에 따라 활동을 계속하는 것입니다.

마지막 희망적인 마무리

관리자와 동료를 상대 할 때 사람들이 급격히 변하는 것은 드문 일이 아닙니다. 내가 갑자기 "보스"가되면서 리드 역할을 할 때이 사람이 파이처럼 달콤 할 수 있기 때문에 나의 모든주의 조언은 아무 의미가 없습니다. 다른 사람들은 권위를 다루는 방식이 매우 다릅니다.이 사람이 어떻게 프로그램되어 있는지에 대한 징후는 현재 상사가 그를 어떻게 다루는 지 확인하십시오.

실제로 최고의 트릭 중 하나는 다른 관리자를 보는 것입니다. 그의 현재 경영진이 훌륭한 일을하고 어떤 일이 절대적으로 나쁘게 일한다는 것에 돈을 걸었습니다. 좋은 트릭을 찾고 현재 관리 계층의 사각 지대에 눈을 떼지 마십시오. 새로운 것을 시도 할 준비가되어 있지만 어떤 것이 효과가 있으며 수정이 필요하지 않은지 알아보십시오. :)

이 사람이 아직 해고되지 않았다면 정치적으로 중요하거나 성과를 위해 사람들을 해고하지 않는 조직에서 일하기 때문에 어려운 상황에 처해 있습니다.

후자가되어서 다루기가 훨씬 쉬워 지도록기도하자. 이와 같은 정치적으로 중요한 문제 해결 전문가는 전문가가되기 위해 최선을 다하고, *를 다루고 , 모든 것을 문서화 하려는 노력에도 불구하고 당신을 망칠 수 있습니다 . 나는 그것이 일어나는 것을 보았다. 종이 흔적은 정치가 관련 될 때 아무 의미가 없습니다.

전문가가 되십시오- 팀원과 친구가되지 마십시오. 온종일 선교 사업을하는 것처럼 행동하고 편애를 나타내지 마십시오.

자신을 보호 / 모든 것을 문서화- 바보 같은 실수를하지 마십시오. 상어는 물 속의 피에 매료됩니다. 또한 모든 결정, 이메일 추적, 토론 및 팀 합의를 완전히 문서화해야합니다. 무언가에 푹 빠졌을 때 6 개월 전에 해당 이메일을 가져와야합니다.

유머를 유지하십시오. 당신이 그를 제거 할 수 없다면, 당신이 할 수있는 최악의 일은 그를 귀찮게하는 것입니다. 그는 별거 아니에요 그는 당신이 긴장되기를 원합니다. 그는 "그 사람"이되고 싶어한다. 그를 "그 사람"으로 보자. 좋은 유머를 유지하고 항상 밝은면을 바라보십시오.

그를 처리하십시오. 그가 당신을 처리하게하지 마십시오.

당신은 좋은 충고를 받았으며, 나의 대답은 다른 사람들이 말한 것을 보완하는 것입니다.

담당하고 있으므로 항상 매개 변수를 설정하십시오 . 이것은 매우 강하게 들릴지 모르지만, 당신의 경계를 넘어 설 누군가와 함께라면 그 경계를 명확하고 분명하게 만들어야합니다. 모든 사람들이 자신이 기대하는 것을 명확하게 이해한다면, 당신과 그들이 그들이 올바르게하고 있는지 아닌지를 쉽게 알 수 있습니다. 이것은 분명히 전체 팀에 적용되지만 리더십 접근 방식으로 작동합니다.

또한 궁극적으로 관리자에 관한 한 프로젝트에 대한 책임을지게 될 것이므로 작업 수행 방식에 대한 최종 결정을 내릴 수 있습니다. 그렇다고해서 전화를 걸기 전에 전체 팀이나 프로젝트의 특정 부분에서 전문가 인 멤버와 상담하지 않아도된다는 것을 의미하지는 않습니다. 당신은 그들이 있는지 확인하는 것이 좋습니다.

"단순하지만 공정한"이라는 용어가 있습니다. 즉, 팀의 모든 사람을 명확하고 일관성 있고 투명하게 대할 수있는 좋은 방법이지만 지도력에 의문을 제기하거나 정당한 이유없이 표준이 떨어지고 있습니다.

전문성은 일반적으로 감정적이지 않으므로 가능한 한 침착하십시오. 다른 사람의 감정을 사지 마십시오. 그것들을 이해하되 자신이 그들에 얽히게하지 마십시오.

대립으로 변할 가능성이있는 상황에 대해 생각해보고 상황을 해결할 수있는 방법을 찾으십시오. 사람이 분야에서 많은 경험이있는 경우, 그들은 잘 경험 예를 들어, 당신이 무엇을하고 있는지 어느 정도 제어를 취할 그들에게 권리를 부여 느낄 수 있지만 범위를 좁힐 수 있습니다 - 어떤 방법으로 자신의 경험을 맞지 않습니다 통제를 위해? 그들이 경험 의 관련 부분을 ​​다른 팀과 공유하면 더 잘 작동하지 않습니까? 일반적으로 이것은 궁극적으로 특정 불만 사항으로 귀결되며 문제를 정확히 해결하기 위해 문제를 좁 히면 나쁜 느낌을 피할 수있는 방식으로 해결할 수 있습니다.

가능하면 한 번의 회의를 피하십시오.

모든 것이 순조롭게 진행될 때, 팀원 모두가 할 수있는 한 인생이 좋은지 확인하십시오.

저는 Joel의 의견에 동의합니다. 모든 답변의 빈도는 같으며 모든 사람이 관리자가 아닌 동료로서 제안을하고 있습니다.

문제의 인간적 측면에 머무르기 전에 스스로 대답해야 할 메타 질문이 있다고 생각합니다.

팀의 리더로서 귀하는 팀이 예산에 맞춰 예산을 제 시간에 제공해야합니다.

대답해야 할 메타 질문은, 당신은이 사람과 함께하고 싶습니까?

딕과 함께하고 싶어

이렇게하면 땀이 나게됩니다 ...

• 당신은 그를 동기가 무엇인지 이해해야
• 그의 기술에 적합한 과제를 주어야한다
• 어떤 기술이 빠졌는지 이해하고 그 기술에 대해 코치 할 것
• 당신은 논쟁과 포지셔닝에 많은 시간을 할애 할 것이며, 이는 다른 사람들의 눈에 리더로서 당신의 지위를 손상시킬 수 있습니다.
• 마지막에 작동하지 않으면 팀이 패배합니다.
• 그것이 끝날 때 작동하면 에너지가 소진되지만 누군가가 조금 나아지게하는 데 기쁨이 있습니다.

시간과 에너지가 있다면 깨달음의 길을 가십시오.이기는 전투에서가 아니라 전투에서 만들어집니다. 지는 위험.

딕없이 만들고 싶어

이것을 내가 피해 제어 모드라고 부른다 ...

• 딕을 중요한 길에 두지 않을 것입니다
• Dick은 프로젝트에 대한 독점 소유권을 갖지 않습니다
• 우선 순위는 사람을 바쁘게 유지하고 프로젝트를 이동시키는 것입니다.
• Dick이 팀의 사기를 훼손하지 못하게해야합니다.
  • 큰 성과를 인정하고 좋은 성과를 거두십시오.
  • 모든 사람이 모든 사람의 결과물을 이해하도록하십시오.

딕스와 함께 일하기에는 인생이 너무 짧기 때문입니다.

그만한 가치가 있는지 아는 사람 만 있습니다.

팀에 누군가 Dick과 어울리는 사람이 있다면 다른 방법이있을 수 있습니다.

내 두 센트

Pierre 303과 Jarrod의 답변을 매우 좋아하지만 코드 제출을 추적하는 것이 좋습니다.

당신이 강한 리더라면, 당신 은 그를 성공적인 팀원으로 멘토링 할 수 있습니다. 때때로 그와 솔직하고 실제로 다른 사람들이 자신의 등 뒤로 말한 것을 말하십시오 ( " 정말로 올바른 말을하지 않으면 서 가장 정치적으로 올바른 길을 찾으십시오"). 그는 1) 자신의 길을 바로 잡는 데 도움을 받거나 2) 다른 곳에서 일을 찾는다.

그러나 모든 좋은 의도가 실패하면 제출 내용을 추적하면 (당신 이 원하는 버전 관리를 사용하고 있습니까?) 그의 의도를 명확하게 알 수 있습니다. 그가 분명히 당신의 프로젝트를 방해하려고한다면, 그에게 접근하십시오. 그가 계속하거나 거부하면, 당신의 증거를 최고 경영진에게 가져 오십시오. 때로는 나쁜 사과를 버려야 프로젝트가 번창 할 수 있습니다.

경계와 기대를 설정

프로젝트가 시작되기 전에 먼저이 사람을 처음부터 그의 자리에 두어야합니다. 개인 일대일 환경에서 기대치를 명확하게 명시해야합니다. 그가 당신에게 기대할 수있는 것을 말함으로써 시작하십시오. 그런 다음 그에게 기대하는 것을 말하십시오. 말을하는 동안 방해가되지 않도록하십시오. 중단이 발생하기 시작하면 소리가 굳어지고 그런 행동을 용납하지 않을 것이라고 표현하십시오. " 이것이 이해 되었습니까? "

짧은 가죽 끈으로 시작

이 사람은 짧은 가죽 끈에 두어야합니다. 당신과 당신 만이 가죽 끈을 언제 그리고 언제 연장할지 결정합니다. 1 일부터 짧은 가죽 끈을 유지함으로써 그는 결국 그것에 익숙해 질 것입니다. 그는 그것을 좋아하지 않을 수도 있지만 경계를 알고 있습니다. 그의 태도가 좋아질수록 그에게 조금 더 끈을 주면 새로운 경계에 적응할 것입니다. 그가 라인을 벗어나면 가죽 끈을 원래의 짧은 길이로 되돌립니다. 그는 그것을 좋아하지 않을 수도 있지만 이미 익숙한 것입니다.

긴 가죽 끈에서 시작하여 실제 가죽 끈을 시도하면 저항이 훨씬 나빠질 것입니다.

어떤 상황에서도 불복종을 용납하다

책임을지고 불복종을 용납하지 않을 것임을 알리십시오. 분명히 그는 그를 괴롭 히고있다 이제까지 무엇을 논의하기 위해 상사에 접근 할 수 있지만 자신이 있는지 확인 해야한다 알려하고 회의를 설정합니다.

사전에이 문제에 대해 관리자와상의해야하며 두 사람은 이에 대해 동기화해야합니다. 회의를 설정하지 않고 감독관에게 접근 할 경우, 감독관이 먼저 물어봐야 할 질문은 " 아세 인 더홀 이 이것에 대해 무엇 이라고 말했 습니까?"입니다. 이건 매우 중요합니다.

그가 그룹 설정에서 당신에게 도전하면 즉시 꼬집어. "이번 토론을 할 시간이 아닙니다. 이번 회의 후에 이야기하겠습니다." 그가 계속 문제를 추진한다면 ...

1. "그만하면 충분합니다. 이번이 아니에요."
2. 회의를 잠깐 동안 가져 가서 실례합니다.
3. 이 사람을 사적인 환경으로 안내하고 태도를 다루십시오. (이 짧게 유지)
4. 그가 협조적이고 따뜻한 자세로 회의에 복귀 할 수 없다면 그를 보내십시오. 회의 후에 이것에 대해 이야기하겠다고 말하십시오. 직접 회의에 참석하십시오.

다른 팀원 앞에서 그를 괴롭히지 마십시오.

감독자에게지도 요청

편안하지 않은 상황을 처리하는 방법에 대한 지침을 관리자에게 문의하는 것을 두려워하지 마십시오. 개인 일대일 설정에서이 작업을 수행하십시오. 감독자 앞에서 약하게 보일 것이라고 걱정하지 마십시오. 귀하의 상사는 귀하의 도움을 요청한 것에 대해 감사 할 것입니다.

당신도 마찬가지입니다. 팀원들에게 귀하가 그들과 문제를 논의 할 의사가 있고 개방적임을 알리고 해당 문제는 기밀로 유지 될 것임을 알려주십시오.

여기에 좋은 대답이 있지만 아무도 해결하지 못한 근본적인 문제가 있습니다. 프로젝트를 시작하기 전에 프로젝트 에서이 사람이 어떻게 될지 결정했습니다. 그가 아직하지 않은 일로 그를 판단하고 있습니다. 뒷주머니에서 겪을 수있는 문제를 해결하기위한 전략을 세우는 것은 매우 가치가 있지만, 팀에게 다른 기회를주는 것과 같은 방식으로 공정한 기회를주고 그를 대하는 것이 필수적입니다. 그를 단념하지 말고 재앙이 될 것이라고 생각하지 말고 긍정적으로 생각하십시오.

이 사람이 팀에 있든 다른 이유로 든 프로젝트가 실패로 끝났다고 확신한다면 실제로 실패 할 것임을 거의 보장 할 수 있습니다. 프로젝트가 성공하기 위해서는 자신이 믿어야하고 자신을 믿어야하고 팀을 믿고 신뢰해야합니다. 무엇보다도 공평해야합니다.

이 문제를 해결하는 데 도움을 줄 관리자 나 프로젝트 관리자에게 요청할 수 있습니까? 그가 잘 할 수있는 프로젝트를 위태롭게 할 때 백업이 필요할 수 있으므로 제 제안이 될 것입니다. 만약 당신이 다른 관리자들이 무슨 일이 일어나고 있는지 알지 못한다면, 그 개인이 경영진에게 좋은 게임을 할 수 있다고 생각할 것입니다.

여기에있는 대부분의 답변은 책임성에 초점을 맞추고 있는데, 이는 제 생각에 실패를 설정하거나 최소한 실패 할 것이라는 가정이 있습니다. 모든 것이 결국에는 그럴 수도 있지만, 실패로 추정되는 상황에 들어가면 성공할 수있는 분위기가 조성 될 것이라고 생각하지 않습니다.

요엘의 요점-가장 먼저 그 사람이 인간이라는 것을 기억하십시오. 그가 제안한대로 행동하십시오 : 어떤 식 으로든 행동을 취하기 전에 사람, 마음의 상태 및 필요를 고려하십시오. Joel이 강조하는 것은 경영진이 결코 규범 적이 지 않다는 것입니다. 사람이나 사람을 관리 할 수있는 유일한 방법 은 없습니다 . 예, 관리하기 전에 관리하는 사람을 고려하십시오.

그러나 상황이 어떤 것인지 생각해보십시오. 예를 들어 한 상황에서 지나치게 잘 수행하는 사람이 다른 상황에서는 제대로 수행하지 못하는 사람이있을 수 있으며,이 경우 그 반대의 경우도있을 수 있습니다. 이 사람이 (전문적 또는 사회적 맥락에서) 잘 수행 하지 못한다고해서 상황에 따라 잘 수행 할 수 없다는 의미 는 아닙니다 .

따라서 그들의 마음의 상태를 고려하고 그들이 처한 상황을 고려하십시오. 아주 오랫동안 주변에 있었을 수도 있습니다. 내 마음의 열쇠는 어떻게 당신이이 사람이 성공하고 느끼도록 도울 수 있습니까? 아무리 작은 성공이라도 자신감은 높아지고 다른 긍정적 인 영향을 미칩니다.

그들이 성공하기 위해서는, 당신이 할 수있는 일은 도울 수있는 일을 더 직접적으로 요청하는 것입니다. 아마도 다른 관리자와의 간섭을 받고있을 수 있습니다. 아마도 사람을 회의에서 빠져 나갈 수 있습니다. 아마도 영역을 찾고 머무르는 데 도움이 필요합니다. 아니면 아마도 그들이 무엇을 원하는지 모릅니다. 이 경우 안내하는 것이 당신의 임무입니다. 그들은 저항 할 수 있습니다. 그들에게 그들이 성취 할 수있는 아주 작은 일을하고 매우 구체적인 방향을 제시 할 수 있도록 먼저 초점을 맞추십시오. 이것은 미세 관리처럼 느껴질 수도 있지만 믿거 나 말거나 시간과 장소가 있습니다. 그럴 수도 있습니다. 그들이 성공하면 그들을 칭찬하십시오. 동료 앞에서 인식하십시오. 관리자에게 이메일을 보내고 참조하십시오. 그들을 소중하게 생각하십시오. 그들의 신뢰가 회복되면, 당신이 그들에게주는 칭찬과 지시에 천천히 물러서십시오.

아마도 자전거를 타는 방법이나 처음으로 스노우 보드를 타는 방법을 배우는 비유가 될 수 있습니다. 자신을 가르치기 위해 떠났다면, 한 번의 낙상이나 일련의 일이 당신이 할 수없는 느낌을 줄 것입니다. 당신은 능력이 없습니다. 당신은 그렇게 크게 말하지 않을 수도 있지만, 당신이 할 일은 장비와 주변 사람들에게 많은 분노를 지시하는 것입니다. 그러나 이러한 기술을 습득하는 방법을 배우려면 결국 매우 구체적이고 매우 기초적인 조언의 형태로 교육을 받아야합니다. 좋은 선생님은 당신을 정사각형으로 데려 가고, 자신을 집중시키고, 지금까지 배운 것을 재설정하고, 다시 배우는 과정을 안내하지만 더 느리게 진행할 것입니다. 그들은 당신을 많이 칭찬합니다. 결국 당신은 스스로 할 수 있고, 그럴 때, 학습의 성공은 동기 부여가되기 때문에 그들은 당신을 덜 가르치고 덜 칭찬 할 것입니다. 성공하면 화를 내지 않을 것입니다. 이것이 어떻게 작동하는지 볼 수 있습니까?

흥미롭게도, 은유를 남용하지 말고, 스노우 보딩에서 숙달 한 후 누군가가 당신에게 와서 스키를 타러 가면 좌절과 분노의 과정이 다시 시작될 수있는 방법을 알 수 있습니다. 왜? 아직 가지고 있지 않은 기술이 필요한 새로운 상황에 처하기 때문입니다. 강사가 당신을 올바른 길로 다시 인도하도록 도와줍니다.

내 충고? 인내심을 갖고, 그 사람과 그들의 필요를 고려하고, 그 사람에게하는 것처럼 상황을 관리하십시오.

가장 좋은 방법은 격리 입니다. 프로젝트의 대부분의 미션 크리티컬 부분을 핵심 팀에 할당하고 나머지는 그대로 둡니다. 당신은 그를 점령하기 위해 쓸모없는 기능 아이디어를 생각해 낼 수도 있습니다. 그가 잘못된 코드를 생성하면 버그 보고서 / 정리 요청이 생성됩니다. 그가하는 일이 시스템의 나머지 부분에 거의 영향을 미치지 않도록하십시오. 그러나 어쨌든, 당신은 그를 설득해야합니다. 그가하는 일이 극도로 중요하며 그가 양질의 코드를 제공하지 않으면 실패 할 것입니다.

이것은 전체 인력 낭비처럼 보일 수 있지만 놀랍게도 상당히 반대입니다. 문제는 그러한 사람이 도울 수 없다는 것입니다. 또한 다른 방법으로 혼란 / 문제를 일으키거나 생산성을 떨어 뜨리고 있습니다. 그를 격리시키지 않으면 팀과 프로젝트가 어려움을 겪을 것입니다.

내 제안은 그에게 매우 투명해야합니다. 전문가가 되십시오. 팀으로서 나는이 사람이 당신의 프로젝트를 해치려고하면 다른 사람들이 당신을 백업 할 것임을 이해합니다.

인간 관계는 인간의 상호 작용과 관련하여 모든 것보다 우선합니다. 사람들은 비이성적으로 행동하지만 자신의 감정에 반응합니다. 당신은 그것을 조작하는 것이 아니라 반응을 보임으로써 자신의 이익을 위해 그것을 사용할 수 있습니다.

우선, 모든 지시 사항, 모든 응답, 모든 상호 작용을 문서화하십시오 . 그것에 대해 크게 다루지 말고 기록을 주관적으로 보이게하는 것을 포함하지 마십시오. 수비 감을 느끼지 않고 다른 사람에게 보여줄 수 있기를 원합니다.

사람들이 원하는 것을 찾아 적절한 조치를 취하는 데 도움이되도록 사용하십시오. 비협조적인 동료가 프로젝트에서 무엇을 원하는지 알아보십시오. 이상적인 환경의 그림이 그의 머리 속에있는 것. 그가 원하는 것을 알고 나면 다른 사람들을 방해하지 않고 작업 환경을 수용 할 수 있습니다. 종종 누군가에게 원하는 것을 묻는 것만으로도 태도를 바꿀 수 있습니다.

싸움을 원하지 않으면 권위를 행사하지 마십시오 . 원망하지 않으려면 최후 통첩을주지 마십시오. 상대방이 당신을 want 길 원하지 않는 한 구석으로 등을 돌리지 마십시오. 때때로 당신은 누군가 화나고 떠나기를 원하지만, 그것은 일반적으로 최적의 결과가 아닙니다. "담당자"이므로 팀의 방향을 설정해야합니다. 그러나 클럽으로 다른 사람들을 물리 치고 당신을 도울 것으로 기대하지 마십시오. 결국, 당신은 결정을 내려야하지만, 그들의 생각처럼 느끼게하는 것이 좋습니다.

대부분의 사람들에게 책임은 목표가 아니라 목적을위한 수단입니다. 그들은 그들이 원하는 것을 가질 수 있도록 담당하고 싶어합니다. 그러나 그들이 책임을지는 책임없이 원하는 것을 얻을 수 있다면, 다른 사람을 위해 기꺼이 일할 것입니다. 누군가가 자신의 것을 원하는 것을 돕는 것은 자신이 원하는 것을 갖도록 돕는 것과 같습니다.

마지막으로 누군가 팀에 적합하지 않으면 팀원이되어서는 안됩니다. 그들이 작업에 필요한 기술을 가지고 있지 않다면, 팀원들에게 맡기십시오.

내가 다루어야 할 몇 가지 핵심 사항이 있습니다.

팀원이 실패하면 실패했다고 생각합니다. 거의 항상 팀에 도전하는 사람이있을 것입니다. 프로젝트가 성공하고 팀이 성공하도록하는 것이 당신의 임무입니다. 당신은 "이 바보가 내 프로젝트를 망칠 것"이라는 태도를 가지고있는 것 같습니다. 이것은 자기 성취 예언 일 수 있습니다. 그를 향한 태도를 바꾸십시오. 그의 강점을 찾아 활용하십시오.

그가 원하는 존중으로 그를 대하십시오. 그에 대한 당신의 태도는 당신의 팀이 그를 보는 방법에 영향을 줄 것입니다. 당신은 그에게 당신의 팀을 독살하거나 그들에게 희망을 줄 수 있습니다. 당신이 그들을 독살하면 당신이 기대하는 것을 얻을 것입니다. 희망을 주면 희망이 있습니다. 그의 작업으로 인해 그의 노력을 소홀히하더라도 팀 경험을 향상시켜 전체 경험을 향상시킬 수 있습니다. 그렇다고해서 팀의 다른 사람보다 그를 대해야한다는 의미는 아닙니다. 그를 똑같이 귀중한 팀원으로 취급하십시오 (그렇지 않은 경우에도).

코칭의 빌드, 브레이크, 빌드 방법을 사용하십시오. 그의 업적 (바람직하게는 최근에 중요했던 것)을 보완하여 시작한 다음, 문제를 지적하고, 앞으로의 기대치를 설명하고, 변화를하도록 노력하십시오. 그런 다음 자신의 능력을 수정하고 팀의 귀중한 팀원으로 계속 활동할 수 있다는 믿음을 가지고 그를 다시 구축하십시오.

전체 팀을위한 높은 표준 설정 팀 구성원 중 한 명도 한계를 수용하지 마십시오. 당신의 기대가 명확하고 흔들리지 않는지 확인하십시오. 다른 사람을 위해 느슨하게 자르거나 다른 사람을 위해 더 높은 막대를 설정하지 마십시오. 이것은 편애로 인식 될 수 있습니다. 비현실적으로 팀에 대한 기대치가 높은 저크에게는 자신이 좋아하는 사람이 살인을 피할 수있는 사람보다 좋습니다. 전자는 팀이 서로 협력하여 프로젝트가 작동하도록 도울 수 있습니다. 다른 하나는 반대와 동기를 유발할 것입니다.

동료 멘토링 장려 팀의 모든 구성원 은 힘이 있습니다. 팀의 성장에 도움이되는 강점을 활용하십시오. 팀에서 다른 팀원의 도움을 받아 코드를 개선하거나 개선하도록하십시오. 그러나 다른 사람의 일을 살펴 보도록 누군가를 지명하지 마십시오. 팀이 함께 일하고 서로의 업무를 비난하는 것보다 개선에 도움을 요청하는 것이 더 생산적 일 것입니다.

팀원의 관리자와 대화하십시오. 그는 여전히 그곳에서 고용되어 누군가가 그에게서 무언가를 보게됩니다. 그렇지 않으면 데이터 센터에서 마이그레이션 스크립트를 작성하게됩니다. 관리자가 동기 부여에 효과적인 것으로 무엇을 발견했는지, 자신의 강점을 느끼는 점, 그리고 그가 그를 리드로 도와 줄 수있는 방법을 찾으십시오.

예전의 판단과 편견은 버리지 마십시오 . 당신은 이전과 다른 역동적입니다. 그에게 당신의 가치를 보여줄 기회를주십시오.

나는 개인적으로 올바른 코스는 아마도 가장 어려운 코스라고 생각합니다. 그에게 정직하고 자신 이 느끼는 것을 알려 주십시오 . 얼간이 인 대부분의 사람들은 얼간이가 되려고 노력하지 않고, 자신이 무엇인지 모르고, 자신이 있다는 것을 알게되면 끔찍한 느낌을받습니다. 당신이 모든 겸손과 존 중심으로 그 분께 다가 가서 당신의 새로운 역할 때문에 그의 편에 불공평 한 감정이있을 것이라고 생각한다면, 그의 반응은 동등한 존경을받을 것입니다. Joel이 말했듯이, 그는 단지 사람입니다. 그의 신발을 신었을 때 어떻게 대우 받고 싶은지 생각해보십시오.

중재자 / 심판이 필요합니다

(Soft. Dev. plus HR / 심리학 전문가)

이 문제는 혼자서 해결할 수 없습니다. 당신이 무엇을하든 "이미 손에서 벗어난 것"이라면 더 많은 권한을 가진 회사에 더 높은 사람이 필요합니다.

나는 그런 몇 가지 경우를 보았다. 해당 직원은 귀하의 지침을 따르지 않으며 귀하를 "보스"로 간주하지 않습니다.

게다가, 그가 옳고 그 직책을 맡아야하더라도, 프로젝트 관리자가 될 결정이 당신의 결정이 아니라는 것을 이해해야합니다.

이론적으로는 인사 부서의 사람이어야하지만 실제로 HR 사람들은 너무 친절 해지기 때문에 관리자를 찾는 것이 좋습니다. 협상 기술이 없으면 그 사람은 프로젝트를 중단 할 것입니다.

팀 리더가되는 데 드는 비용에 대해 생각할 것을 저자에게 추천하지 않은 것 같습니다. 분명히 팀 리더가되면 프로그래밍, 새로운 프로그래밍 학습, 많은 해킹 및 점점 더 전문적인 개발자가 될 수있는 능력이 제한됩니다. 팀 리더는 다른 개발자를 돕거나 버그를 수정하거나 수행 할 작업 / 수정할 작업을 지시하는 새로운 책임을지기 때문입니다. 그런 다음이 끝없는 회의. 나는 작가에게 말할 수는 없지만, 나에게 이것은 완벽한 단계가 될 것입니다 (급여시 15-20 %의 보너스가있을 수도 있음).하지만 잘못된 방향입니다. 내 직업을 열정에서 내가 원했던 적이없는 것으로 바꾸는 데 20 %가 더 필요한 것 같습니다.

-이 책임을지지 마십시오. 누군가는 리더가되어야하고, 누군가는 화장실 청소가되어야하며, 다른 운명은 더 나빠질 수 있지만, 프로그래머가되어서 매일 시간당 요율 / 기술을 높일 수 있습니다. 컴퓨터로 작업하고 사람들과 함께 작업하는 것은 한 사람에게 높은 수준의 기술은 거의 없습니다.

-다른 프로그래머는 당신에게 영향을 미치지 않아야합니다. 그들은 누드 일을하고, 포르노 비디오를보고, 다른 미친 물건을 할 수 있습니다. 그러나 그것은 그들의 삶과 상사 고통입니다. 집에서 일하거나 izolated 방에서 일하는 것과 같은 근무 조건을 요구하십시오.

-프로젝트 작업 중이고 팀의 누군가에 의해 차단 된 경우 CC의 상사에게 정중하게 이메일을 보내십시오. "나의 기능 str2int를 2 주 동안 기다리고 있기 때문에 아무 것도하지 않습니다!" 이것이 내가하는 일입니다- "안녕, xxx. 나에게 str2int 함수를 전달할 수없는 것 같다. 그래서 나는 그것을 느리지 만 대부분 작동하는 내 구현으로 바꾸면된다. 이 인터페이스를 확인하십시오 ".

비표준 답변이 저자 나 다른 사람이 자신의 일을 잘하고 행복하게하는 데 도움이되기를 바랍니다.

좋은 솔루션을 위해서는 작업 환경에 대한 깊은 이해가 필요합니다. 이 사람이 지금까지 점검받지 않고 나갔다는 사실은 상황에 나쁜 영향을 미칩니다. 경영진의 지원을 받으면 그러한 사람들을 다루는 것은 매우 쉽습니다. 부실한 경영진은 그 사람보다 더 큰 관심사 일 것입니다.

내가 과거에 성공적으로 사용한 전략

• 그에게 무언가에 대한 책임을 부여하고, 그 (및 모든 사람)를 그의 책임에 맡기십시오. 주별 / 일별 상태 확인 회의에서 상위 계층에 대한 적절한 가시성이 확보되면 팀 리더로서 "처리"하도록하는 동안 폴백하지 않고 문제 해결을 즐길 수 있습니다. 나는 공동 리더를 만들었고 그들이 모든 회원의 매일 상태 확인을 보내는 사람인지 확인했습니다.

• 동료에 대한 만족도와 같은 기본적인 질문에 대답하는 모든 팀원처럼 동료 성과 검토를 수행합니다. 이것은 일종의 정치적 전술이지만, 그가 당신뿐만 아니라 모든 사람의 압력을 느끼기 위해서는 그저 헤어 지거나 그에 따라 행동 할 수 있습니다. 말할 것도없이, 항상 잘못된 평가를 상위 계층으로 전달할 수 있습니다.

나는 이것으로 충분할 것이다 :)

내가 생각하는 대부분의 대답은 잘못된 문제에 집중하는 것입니다.

나는 도울 수 없지만 OP가 환멸이라고 생각합니다. 이것은 이야기의 절반에 불과합니다.

지도력이 어렵다, 나는 도울 수 없지만 포스터의 신발에 있다면, 동료가 나를 무례하게하는 시점으로 상황이 결코 진화하지 않았을 지 궁금해한다.

개발자는 기술 책임자에게 "보고"하지 않고 관리자에게보고합니다. "기술 책임자"(6 명으로 구성된 팀을 가장 잘 아는 사람의 의미에서)는 건강한 팀, 건강한 팀에 할당되지 않습니다. 팀은 유기적으로 자체 구성하고 사람들은 자연스럽게 기능의 소유권으로 성장합니다. 팀이 종종 자체 조직화하지 않는다는 점은 다양한 주제를 벗어난 이유로 일부 빅코의 문화 문제입니다. 추가 정보는 저겐 아펠로의 저서 (noop.nl)를 참조하십시오.

그에게 더러운 일을하세요-문서 작성.

왜 그가 최고의 사람인지 설명함으로써 그의 자존심을 진정시켜야합니다.

• 문서는 큰 그림을 전달해야하며 당연히 다른 개발자들도 큰 그림을 볼 수있는 능력이 없으므로 설명 할 필요가 없습니다. 그와 같은 "건축가"만이 그것을 해결할 수 있습니다.
• 코드를 읽으려면 다른 개발자가 작성하는 모든 종류의 코드를 모든 종류의 스타일로 이해하고 다른 개발자의 모든 트릭을 결합해야합니다. 그와 같은 "전문가"만이이를 해결할 수 있습니다.
• 문서화는 프로젝트 성공을 위해 매우 중요하므로 당연히 가장 강력한 팀원이 그 문서를 가져 가기를 원합니다.

또는 테스트 케이스 작성을 고수하십시오. 같은 주장을 할 수 있습니다.

여기에는 여러 가지 단점이 있습니다.

1. 그는 어떤 코드도 체크인하지 않을 것입니다.
2. 그는 다른 개발자의 코드를 읽고 배워야합니다.
3. 그가 이해하지 못한다면, 그는 훌륭했습니다.
4. 그가 자신이 있었다는 것을 이해한다면, 그가 주장하고있는 전지구 적 초 인간 프로그래머가 아니라는 것을 인정하지 않고는 진정으로 불평 할 수 없다.

아마도 그는 그의 팀장이 코드를 개선하는 방법에 대한 그의 제안을 반복적으로 무시하는 방법에 대한 주제를 게시 할 것입니다 ... 그 시점에서 우리를 아무도 믿지 않을 것입니다 (우리는 이전에 이러한 유형을 가졌 었습니다) 그는 문서 작성에있어 핵심 기술이기 때문에 다양한 코드를 읽고 이해하는 데 중점을 둡니다.

나는 많은 답을 매우 조심스럽게 생각합니다.

기억 은 아무도 없습니다 당신의 경력에 대한 책임이 있습니다. 이것은이 사람과 함께 일하기로 동의함으로써 당신이이 임무와 책임을 받아들이고 있고 프로젝트 (그리고이 사람)가 그 결실을 맺을 수있게된다고 말하는 것입니다.

그렇게 할 수 없다고 생각되면 그 책임을 받아들이지 마십시오. 다른 프로젝트에 배정하거나 다른 프로젝트에서 리더쉽을 맡도록 요청하십시오.

나는 당신의 질문이 "이 사람을 다루는 방법"에 관한 것이지만, 당신이 쓰고있는 것에 근거하여 그가 아무 노력도 할 가치가 없다고 들린다면, 당신은이 새로운 지도력에 자신을 증명할만큼 바쁠 것입니다.

나는 또한 이런 유형의 직업을 보았다. 어떤 사람들은 추가 재능이 있고 분명히 높은 자리에 올랐지 만, 당신은 그가 당신보다 나이가 많다는 것을 기억해야합니다.

그를 존중하십시오. 그러나 팀 리더임을 잊지 말고 팀을 관리해야합니다. 팀 .////간에 적절한 이해를 유지하고 계속 진행해야합니다.